Prologue Questions
- 우리 조직은 정기적이고 지속적으로 출시된 제품과 서비스를 체험하는가?
- 왜 이런 “조직의 고객 체험”이 지속적으로 이루어지고 있지 않은가?
- “고객 체험”을 문화로 정착 시키기 위해 필요한 리더십은 무엇인가?
The Great Leadership (T.G.L) “혁신은 체험을 통한 작은 디테일에서 부터 – UX 경영 리더십”
미국에서 2009년 창업한 우버(Uber)는 공유 라이드와 배송 서비스의 혁신 아이콘이다. 쿠팡, 에어비엔비(Airbnb)등과 함께 디지털 플랫폼 기업의 대표 주자 중 하나로 꼽힌다. 우리나라에서는 여러가지 정치적 사회적 이해관계자들의 반대에 부닥쳐 사업을 하고 있지 못하지만 미국은 말할 것 없고 여러 국가에서 택시 대신에 우버 서비스를 사용하는 인구는 지속적으로 증가하고 있다. 우버는 공유 라이드 사업 외에도 배달의 민족과 유사한 배송 서비스 사업을 한다.
우버의 매출은 2016년에서 2022년까지 무려 8.4배가 증가했다. 이런 놀라운 성장에 비해 수익은 마이너스다. 우버는 2022년 약 41조원의 매출, 12조원의 적자를 기록했다. 그럼에도 불구하고 우버와 같은 많은 플랫폼 기업들은 몸집을 계속 불려 적자를 흑자화 하려는 전략을 추구한다. 2008년 창업한 에어비엔비는 2016년에 처음 흑자를 기록했다. 국내 온라인 배송 선두 주자 쿠팡은 2022년 3분기에서야 창사 이래 처음 이익을 기록했다. 창업 12년만의 기록이다.
우버는 창업이후 아직도 흑자를 낸 적이 없다. 그럼에도 최근 약 100조원의 시장가치로 세계 187위권을 기록하고 있다. 엄청난 적자에도 시장은 플랫폼 기업의 사업 전망에 대한 믿음을 갖고 있다는 반증이다.
우버는 코로나가 종식되면서 운전자들을 구하는데 애를 먹고 있다. 특히 우버 운전자들을 구하는 일은 큰 도전 과제다. 우버 운전자는 전문직 기사가 아니고 각각 독립적인 프리랜서 운전자다. 이들은 회사에 묶여 있지 않다 보니 이직율도 높다. 따라서 이들을 지속적으로 채용하고 훈련하는데 많은 비용이 들어간다. 우버의 비즈니스 성공은 결국 얼마나 고객 서비스 마인드를 갖춘 운전자들을 확보, 유지하느냐에 따른다. 우버와 같은 공유 라이드 기업들이 흑자를 못 내고 있는 이유 중의 하나가 바로 운전자 확보와 훈련에 지속적으로 투자해야 하는 비용이 높기 때문이다.
2017년 이래 우버의 최고 경영자로 재직중인 다라 코스로샤히(Dara Khosrowshahi)는 이런 우버의 고질적인 문제를 해결하고자 본인이 직접 작년 우버 운전자로 등록했다. 우버 본사가 위치한 미국 샌프란시스코에서 직접 운전을 하면서 운전자의 애로사항 그리고 승객들 과의 접촉을 통해 우버 서비스의 문제점을 최고 경영자가 직접 체험하고 이런 체험을 통해 그동안 관과 했던 문제들을 해결하겠다는 의지를 행동으로 표방한 것이다. 그는 운전자 체험 전에 우버 전기 자전거를 타고 주말에 음식 배달 서비스를 체험했다고 한다. 음식 배달하는 과정에서 그는 음식 배달 운전 등록과 우버 운전 등록이 별개로 되어 있어 불편함을 겪었던 문제를 인식하고 회사 방침과 내부 운영 프로세스를 변경해 이런 문제들을 해결했다고 한다.
과거 우버 엡에는 일부 우량 운전자들을 제외하고 승객의 행선지가 나타나지 않도록 제한했다. 승객 입장에서는 승차 거부를 당할 염려가 없어 좋지만 운전자 입장은 반대가 된다. 행선지를 모르기 때문에 운전자 입장에서 승차 신청을 수락하는 것이 가치가 있는지에 대한 고민과 우려를 할 수밖에 없다. 코스로샤히 최고 경영자는 본인의 운전 체험을 통해서 이런 애로 사항에 대한 인식 전환을 하게 되어 결국 우버 엡에 샌프란시스코 시내 외 행선지 표기를 허용하고 확대하는 정책 결정을 했다. 다른 경영진들도 최고 경영자를 따라 이런 체험을 하면서 우버 창립 후 유지되었던 운영 정책에 변화가 일어났다.
이런 노력과 섬세한 변화에 힘입어 우버의 시장 점유율은 2020년 62%에서 2022년 74%로 증가했다. 이런 우버의 약진으로 경쟁사인 리프트(Lyft)사의 점유율은 38%에서 26%로 추락했다. 운전자 친화적으로 변화한 우버로 고객들이 몰리는 있다는 현상이 나타난 것이다. 리프트의 주가는 지난 12개월간 무려 70%가 하락했고 대규모 해고가 진행되었으며 결국 리프트의 창업자이자 최고 경영진은 자리에서 물러나고 새로운 최고 경영자를 영입하는 결정을 내리는 위기 상황을 맞게 되었다.
사실 최고 경영자가 일하는 회사나 조직의 제품과 서비스를 직접 체험해 보는 경우는 당연하지만 실제 많지 않다. 여기서 말하는 체험이란 회사의 제품과 서비스를 이용해 보았는가에 경험과는 다르다. 고객의 입장에서 객관적이고 비판적인 관점에서 제품과 서비스가 과연 고객을 흥분 시킬 수준인가를 판단할 수 있는 수준의 깊이가 있어야 한다는 것이다.
필자는 2010년 타타대우 상용차 대표이사 사장에 취임하면서 한가지 충격을 받았다. 회사 임원들 이나 팀장 급 중 상용차를 운전해 본 사람이나 면허증을 보유한 사람들이 너무나 소수였다는 사실이 놀라웠다. 고가의 운송장비인 상용차를 설계하고 생산 조립하고 판매하여 서비스를 책임져야 할 회사의 핵심 임직원들이 자사 제품을 운전해 보지 않고 고객에게 좋은 제품이라고 권하는 행동에 감동할 순진한 고객은 많지 안을 것이다.
대표이사인 필자는 우선 대형 운전 면허를 따고 틈틈이 대형 상용차를 몰고 실제 운전자들이 어떤 느낌으로 차량을 운행하는지 체험을 하기 시작했다. 그리고 필자는 선언했다. 신차 발표회에 참석하기 위해 본사가 위치한 군산에서 서울 양재까지 직접 운전하겠다고. 그리고 고속도로를 240킬로를 직접 운전해 운 좋게 사고 안치고 행사장에 도착했다. 이를 계기로 많은 임직원들이 면허를 따고 운전자들이 우리 회사 제품을 사용하면서 어떤 어려움을 겪는지를 알자는 “체험 경영”이 전사적으로 확대되었다. 물론 고객들의 반응은 긍정적이었고 실제 여러 부분에서 제품의 개선이 이루어졌다.
UX (User experience) 라고 부르는 체험의 경영과 리더십이 회사의 발전과 혁신에 기여한다는 점은 잘 알려져 있다. 하지만 임직원들이 실제 본인 회사의 제품과 서비스를 고객 입장에서 지속적으로 체험하면서 혁신하지 않는다면 우버와 리프트의 사례에서 보듯이 기업의 성과는 큰 차이를 보이게 된다.
글쓴이 : 김종식, Ph.D.
· 기계공학박사, Purdue University (USA)
· 現, M3SEN 기술경영 사장 / H Alliance Co., Ltd. 자문의장
· 前, 타타대우상용차㈜ 대표이사 사장
· 前, 커민스엔진 아시아 총괄 사장 & 커민스코리아 대표이사 사장
· 前, 주한 인도상공회의소 초대회장 역임 / 한국외국기업협회(FORICA)회장 역임