Prologue Questions
- 무엇이 우리를 행복하게 하는가?
- 직장에서 만족하지 못하는 이유가 무엇인가?
- 이런 상황을 긍정적으로 변화하기 위해 당신이 할 일은 무엇인가?
조직을 이끄는 경영자들의 고민거리 중 하나는 어떻게 하면 임직원들의 마음을 한 방향으로 모아 원하는 목표를 달성하는 에너지를 극대화할 것인가 하는 문제다. 몸은 사무실이나 회의실에 있지만 마음은 다른 공간에 가 있는 임직원이 있는 것을 인지하면서도 그런 태도를 바꾸게 하는 일은 정말 쉽지 않다. 그래서 경영자들의 고민의 깊이가 커진다.
MZ 세대뿐만이 아니라 조직에서 일하는 많은 구성원들의 멘탈은 더 이상 조직에 적당한 수준 이상의 마음을 주려 하지 않는다. 조용한 사직(Quite quitting) 현상이 보편화 되고 있다. 직장에서는 최소한의 일을 하고 정시 퇴근 후에는 철저하게 자신의 일에만 관심을 두는 자세를 말한다. 이를 당연시하는 사회 풍조는 워라벨이라는 설득력 있는 프레임으로 포장되어 빠르게 확장되어 가고 있다.
갤럽의 2023년 (State of the Global Workplace: 2023 Report) 조사 결과에 의하면 2022년 기준 전세계적으로 10명 중 6명 정도가 이런 마인드로 일하는 것으로 나타났다. 더 부정적인 마인드를 가지고 일하는 조직 구성원들은 10명 중 2명 정도라고 한다. 이런 구성원들은 요란한 사직 (Loud quitting), 즉 조직이 추구하는 방향과 목표에 냉소적으로 반응하고 저항하거나 심지어 해로운 행위까지 하는 그룹이다. 2022년 직장인들의 평균 몰입도가 23%라고 조사되었으니 결국 10명 중 2명 정도 만이 조직에서 긍정적인 마인드로 고객을 대하고 성과를 달성하려는 노력을 하며 일하고 있다는 이야기다.
기업에서 원가 절감을 위해 노력하는 노력은 너무나 당연시 하지만 구성원들의 몰입도를 올려 생산성을 올리는 관심과 노력은 의외로 부족하다. 원가 절감은 이익에 직결되니 당연히 해야 하는 일이고, 생산성 향상은 직원들이 열심히 일하면 이루어진다 라는 생각 때문으로 보인다. 문제는 조직에서 열심히 일하고 싶다는 동기 부여나 몰입도가 부족한 구성원들의 분포가 다수가 되어 가고 있다는 점이다. 특히 경력이 짧은 신입 사업들에게 이런 현상은 두드러지지만 시간이 가면서 경력에 관계없이 조직 전체에 광범위하게 번지는 일이 되어 가고 있다.
두 사람 중 한 사람은 현재의 직장을 떠날 생각을 하고 있거나 준비를 하고 있다고 한다. 이들이 이런 생각을 하는 가장 큰 이유는 매니저, 즉 상사 때문이라고 한다. 상사의 리더십이 부족하거나 마음에 들지 않다는 것이다. 이런 구성원들에게 고객 감동을 위해 좀 더 혁신적인 생각을 요구하거나 높은 성과를 달성하라고 독려를 해야 하는 조직의 리더들이나 매니저들의 입장도 결코 쉽지 않다. 미국에서 1,600개 기업 57,000명 임직원들을 대상으로 조사된 결과를 인용 보도한 월스트리트저널 기사에 의하면 직장에 대한 만족도는 37 퍼센트에 못 미친다. 10명 중 6명 이상이 만족하지 않거나 불만 상태에서 직장 생활을 하고 있다는 말이다.
국내에서 청년들의 일자리 문제는 정치적인 문제화되어 있고 많은 예산과 에너지가 청년들 일자리 창출에 쓰이고 있다. 그런데 국내 1,124개 기업을 대상으로 한 조사 결과에 의하면 10명 중 3명이 조기 퇴사한다고 한다 (2022년 사람인 조사결과). 10명 중 4명은 취업 3개월만에 퇴사한다고 한다. 해야 하는 직무가 적성에 맞지 않거나 낮은 연봉, 조직 문화에 대한 불만 등이 주요 원인으로 꼽히고 있다. 어렵게 취업의 문을 통과해 취직을 했는데도 이직을 결심하는 데는 위에 조사된 이유 외에 좀 더 본질적인 원인이 있을 것이다.
우리는 미래에 대한 조직의 비전과 본인의 개인적 비전이 불 일치함을 느끼게 되면 ‘거래적 관계’로 생각이 바뀌게 된다. ‘월급을 받는 만큼 일한다’ 라는 최소한 노력의 마인드를 갖게 된다. 조직이 기대하는 일에 대한 몰입보다는 본인을 위한 일에 관심을 두고 좀 더 나은 조건과 환경의 외부 기회를 탐색하는데 에너지를 쏟는다.
또 업무도 조직에서 필요한 일이 주어지니 본인의 선택지는 거의 존재하지 않는다. 그러다 보니 많은 경우 적성과 업무가 미스매치가 되면서 일이 재미없어지는 것은 어쩌면 당연지사다. 상사라고 불리는 경영진이나 매니저를 선택하는 일은 애초에 불가능하다. 따라서 조직 문화나 리더십은 무조건 맞추어야 해야 한다는 압력은 스트레스화 되기 쉽다. 생산성과 만족감이 올라갈 수 없는 구조적인 문제가 될 수 있다.
이런 환경에서 오래 근무해봐야 그야말로 별 볼일이 없다는 인식은 특히 개성이 강하거나 스스로 유능하다고 믿는 직원들에게 폭넓게 공유되어 있다. 퇴사 대신 남아서 일하는 직원들의 몰입도나 만족도가 낮다면 근본적인 마인드 변화없이 그들에게 생산성과 좋은 성과를 기대하는 것은 그리 현명한 생각이 아닐 것이다. 바로 우리가 이야기하는 ‘거래적 관계’에 의한 ‘조용한 사직’이나 ‘요란한 사직’ 현상으로 나타날 수 있기 때문이다.
우리 사회는 물건이나 서비스에 대한 구매 선택의 민주화는 보편화 되고 고도로 발달되어 있다. 이런 환경에 이미 익숙해 진 젊은이들이 취업을 하게 되면 조직은 선택의 대상이 아닌 피 선택지라는 사실에 직면한다. 돈을 쓰는 환경에서의 선택과 버는 선택 사이의 갭을 인정하고 받아들이는 사람들도 있지만 이런 환경 차이가 주는 불편함을 못 견디고 결국 좀 더 나은 환경을 찾아 다니는 신종 직장 노마드족이 생기는 현상을 부인할 수 없다.
전 세계적으로 행복하고 의미를 부여하며 일하는 사람들은 다수가 아니라 소수라는 통계는 우리가 ‘행복하기 힘든 사회’, 또는 ‘비 행복한 사회’가 되어 간다는 반증이기도 한다. 이런 글로벌 현상은 당연히 조직을 이끄는 경영진에게는 큰 도전 과제가 된다. 전과 다른 새로운 리더십이 필요하기 때문이다. 조직원들에 대한 본질적인 이해와 관심과 재교육에 대한 투자에 대한 리더십이 필요하다. 이런 필요성은 경영진에게도 리더십 재 건축의 기회가 된다.
글쓴이 : 김종식, Ph.D.
· 기계공학박사, Purdue University (USA)
· 現, M3SEN 기술경영 사장 / H Alliance Co., Ltd. 자문의장
· 前, 타타대우상용차㈜ 대표이사 사장
· 前, 커민스엔진 아시아 총괄 사장 & 커민스코리아 대표이사 사장
· 前, 주한 인도상공회의소 초대회장 역임 / 한국외국기업협회(FORICA)회장 역임
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