세일즈는 가치 전달의 시작점이다.
[전략적 사고와 세일즈 전략]의 주제로 시작한 CEO 스쿨 3강에서는 세일즈 전략을 논하기 전에 ‘업의 정의’ 및 ‘전략적 사고’에 대한 사례들이 많이 공유되었습니다.
풍요의 시대, 풀 소유의 시대를 살고 있는 오늘날 기업의 세일즈 전략은 가장 중요하고도 어려운 영역입니다. 만약, 기업의 캐시카우(Cash Cow)였던 주력제품의 수명이 (Product Life Cycle, PLC) 시장에서 쇠퇴기에 진입한 상황인데, 해당 제품을 대체하는 제품 라인 업을 새로 구성할 여건이 되지 못할 경우 어떻게 할 것인가? 에 대한 질문, 즉 ‘What if’ 접근법 이라 할 수 있습니다.
‘업의 본질을 재정의’하는 전략적 사고를 [Trend Sensing], [Out of Box], [Pivoting], [Reframing],
[Design Thinking], [ERRC], [새로운 채널 구축]의 7가지 관점에서 새롭게 부활한 제품과 브랜드 성공 스토리를 살펴보는 시간이었습니다.
10%의 성장은 일정 부문 개선을 통해 가능하지만
10배 성장은 완전히 다른 차원의 비즈니스 모델이 필요하다.
세일즈 전략에서는 (필연적으로 따라오는) 조직의 성과관리도 논의 되었습니다.
MBO (Management by Objectives), OKR (Objective and Key Results)와 같이 성과관리 기법들에 대한 소개가 되었지만, 핵심은 성공적인 성과관리를 통해 기업의 가치를 높이는 기업들은 어떤 점이 다른가 하는 사례들이었습니다.
글로벌 리딩 기업들의 성과관리 포인트는
● (등급화나 서열화가 아닌) 협력과 협업이 성과관리의 핵심으로 자리잡게 한다.
● 등급과 프로세스가 간소화되어 있다.
● 조직과 개인 간 목표에 대한 Alignment가 명시적으로 보인다.
● 투명도가 극도로 높다.
● 실시간 피드백과 현장 코칭이 이루어진다.
● 다양한 디지털 기술이 성과관리를 직접적으로 돕고 있다.
● 리더의 권한 강화 (Leader as Coach)
성과관리는 세일즈 조직에 국한되는 고민이 아니고, 조직의 크기와 상관없이 오늘날 가장 큰 이슈로 부각되고 있습니다.
마지막으로, 스마트 영업전략 부문에서는 우리 회사가 처한 상황과 우선 순위에 따라 리소스를 어떻게 배정할 것인가에 대한 내용과 세일즈 프로세스를 마케팅 단계 -> 인사이드 영업 단계 -> 필드 영업 단계로 세분화여 각 단계별(팀별) KPI가 관리되어야 한다는 핵심이 전달되었습니다.
우리가 세일즈 성과를 좀 더 깊게 고민한다면 다음과 같은 고민도 해 볼 필요가 있습니다.
첫째, 우리 기업/혹은 업에서 세일즈의 시작과 끝은 어디인가에 대한 질문이 필요합니다.
예를 들어, 세일즈의 끝이 CEO나 담당 임원이 (수주형) 세일즈 계약서에 날인을 마치는 시점 혹은 콜센터 직원이 반품 처리나 계약 취소에 대한 업무를 종결 하면서 거래를 종료하는 시점이, 고객이 제품을 사고 경험하기 위해 우리 회사와 컨택하는 포인트 별 (XM, Experience Management)관점과 일치하는지 여부입니다 그 시작과 끝이 확대 된다면 관련 부서와의 KPI도 확대되어 연결되어야 할 것입니다.
둘째, 세일즈를 중심으로 부서 간의 역할,목표가Align되게 할 때 또한우리 조직은 협조(Cooperative)문화인지,협력(Collaborative) 문화 인지에 관한 질문도 필요하겠습니다.
셋째,조직의 세일즈는 뛰어난 소수 멤버들의 세일즈 필드 경험과, 암묵지를 조직 전체의 지혜 및 명백지로 바꾸는데 있습니다. 이 때 필요한 것이 조직 내 토론문화의 정착입니다. 토론문화의 1차원적 진단은 다음과 같은 몇 가지 질문으로 진단해 볼 수 있습니다.
· 팀장 직급 이상이 회의를 진행할 때 전달식/보고식 회의를 진행하는가?
· 성과 수치를 이야기할 때 지행지표(Lagging Indicator)만 거론하는지,
지행지표를 이끌어내는 선행지표(Leading Indicator)에 대한 질문이 회의 중 오고가는가?
· 회의 주체자와 참석자들간의 발언권의 빈도 및 시간은?
· 팀장급 이상이 회의를 진행할 때 (토론을 활성화 시킬 수 있는) 모더레이터 스킬을 가지고 있는가?
(ex. 쿠션멘트 및 아이스 브레이크 테크닉 등)
세일즈는 타인의 마음을 움직이는 모든 활동이다.
전통적 리테일 기업이든, 플랫폼 기업이든, 무형의 상품을 판매하는 서비스 조직이든 세일즈는 P2P(People to People) Business라고 생각됩니다.
“세일즈가 ‘타인의 마음을 움직이는 모든 활동”이라고 한다면,
정교한 세일즈 성과/보상체계, CRM, ERP등의 시스템도 결국은 부수적인 장치일 뿐, 세일즈 성과관리 불변의 원칙은 ‘세일즈 부서 직원들이 고객의 마음을 움직이는 데 혼신의 활동을 할 때, 조직은 세일즈 부서 직원들의 마음을 움직이는 데 혼신의 활동을 이어간다”는 것을 의미일 것입니다.
김병헌 대표님께서는 LIG손해보험 대표이사, KB손해보험에서 대표이사를 역임하시며
고성과 영업부문, 전략기획 부문에서 오랜 현장 경험을 바탕으로 현재 전략적 리더십과
코칭 리더십의 조화를 통한 조직의 변화관리를 이끄는 비즈니스 멘토로서의
왕성한 활동을 하고 있습니다.
글쓴이 : 허영희, Ph.D.
경영학 박사, University of Twente (Netherlands)
· 現, H Alliance Co., Ltd. 대표이사
· 現, ㈜바이오타이텍 대표이사
· 前, Home & Tones 대표이사
· 前, Bluebell Korea, Louis Vuitton DFS Director
· 前, 타타대우상용차 CMO
행(行)의 발견으로 감각과 안목을 키우고,
습(習)의 발견으로 지혜를 축적하는 힘을 가지고,
작(作)의 발견으로 시간의 심미성을 극대화하며,
인(仁)의 발견으로 삶과 일의 로드맵을 그려보시길 바랍니다.
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